توسعه بازار
توسعه بازار یکی از چهار استراتژی رشد است. استراتژی توسعه بازار شامل فروش محصولات موجود شما به بازارهای جدید است. روش های مختلفی وجود دارد که می توان به این استراتژی دست یافت.
1)بازارهایی با موقعیت جغرافیایی جدید
این می تواند شامل گسترش خارج از منطقه شما یا فروش به یک کشور جدید یا قاره جدید باشد. عنصر خطر در اتخاذ این استراتژی به این بستگی دارد که آیا می توانید از کانال های فروش مستقر شده خود در بازار جدید استفاده کنید یا خیر.
2)ابعاد جدید برای محصول یا نحوه بسته بندی آن
سازمان شما ممکن است به سادگی بخواهد محصول شما را مجدداً بسته بندی کند تا بتواند بازار کاملاً جدیدی را باز کند. به عنوان مثال ، شرکتی که محصولات تمیز کننده صنعتی را در ظروف 20 لیتری به فروش می رساند می تواند با بسته بندی مجدد در مقادیر کمتر و تهیه تصویر مناسب از برند ، وارد بازار داخلی شود.
اگر وظیفه بسته بندی یا تولید محصول را بر عهده دارید و می خواهید به دنبال هزینه های جدید مربوط به این تغییرات و الزامات بازارهای جدید باشید، باید پیام های بازاریابی را تغییر دهید تا متناسب با فرهنگ آن کشور باشد.
3)کانال های توزیع جدید
بسیاری از شرکت ها خود را از خرده فروشان خیابانی به خرده فروشان اینترنت تبدیل کرده اند. از شما انتظار می رود که به عنوان یک مدیر ، پیامدهای داخلی و مالی چنین تغییری را بیان کنید. مدیریت ارشد به دنبال این است که شما جزئیات چگونگی موفقیت در این رویکرد را ارائه دهید.
این می تواند شامل نیازهای آموزشی کارمندان باشد به گونه ای که آنها مهارت لازم برای انجام سفارشات اینترنتی را داشته باشند ، خواه از تماس های دریافتی یا پردازش سفارشات آنلاین استفاده کنند. شما باید درک درستی از تغییرات عملیاتی سازمان تان ، مانند یک انبار متمرکز به جای انبارهای محلی نشان دهید.
یک نمونه از این نوع توسعه بازار فروش تجهیزات ورزشی پرمصرف است که اکنون تقریبا بطور انحصاری بصورت آنلاین و نه از طریق خرده فروشان تجهیزات ورزشی فروخته می شود. نمونه دیگر فروش دی وی دی در فروشگاه های خرده فروشی مانند سوپر مارکت ها و پمپ بنزین ها به جای فروشگاه های سرگرمی تخصصی که فروش عمده محصولات موسیقی و فیلمبرداری هستند.
4)سیاست های مختلف قیمت گذاری برای ایجاد یک بخش جدید در بازار
جنبه مهم این رویکرد این است که آیا کاربران فعلی می توانند به راحتی خریدهای خود را تغییر دهند تا از قیمت گذاری بازار جدید استفاده کنند. نمونه خوب در مورد چگونگی محافظت از بازار موجود در هنگام توسعه بازار جدید ، Adobe Photoshop است. این اتحادیه با ارائه نسخه “Home” که دارای مجموعه محدودی از توابع بود ، از اختلاف قیمت صدها دلار از محصول اصلی حرفه ای خود محافظت می کرد.
در حالی که بین دو استراتژی اول شباهت هایی وجود دارد ، توسعه بازار میزان بیشتری از عدم اطمینان ، ریسک و تعهد مالی را دربر می گیرد.
یکی از بزرگترین خطرات این استراتژی خطر بیگانگی مشتریان فعلی شما است. به عنوان مثال ، ابزارهای ساخته شده توسط شرکت آمریکایی Snap-on به طور گسترده ای به عنوان بهترین در جهان شناخته می شوند و تقریباً توسط همه تیم های حرفه ای اتومبیلرانی استفاده می شود.
یک راه حل دیگر فروش کالای ارزان تر تحت یک زیر مارک متفاوت است. این کاری است که با موفقیت توسط شرکت سازنده موسیقی آمریکایی Fender انجام شد ، که نام تجاری زیر مجموعه Squier” “را به منظور بازاریابی ابزارهای بودجه ایجاد کرد بدون آنکه بازار اصلی موسیقی خود را که می خواهد صاحب یک ساز سطح بالا باشد ، به بازار بیاورد.
خلاصه نکات کلیدی
- استراتژی توسعه بازار شامل فروش محصولات موجود شما به بازارهای جدید است.
- چهار استراتژی وجود دارد که می توانند به این هدف دست یابند: بازارهای جدید جغرافیایی؛ ابعاد جدید محصول یا بسته بندی؛ کانال های توزیع جدید؛ یا ایجاد یک بخش جدید از بازار با استفاده از قیمت های مختلف.
- یکی از بزرگترین خطرات این استراتژی خطر بیگانگی مشتریان فعلی شما است.
استراتژِی توسعه محصول:
توسعه محصول یکی از چهار استراتژی رشد در ماتریس Ansoff است. این استراتژی رشد نیاز به تغییر در فعالیتهای تجاری دارد ، از جمله عملکرد تحقیق و توسعه (تحقیق و توسعه) که برای معرفی محصولات جدید به پایگاه مشتری فعلی شما لازم است.
به عنوان بخشی از یک استراتژی موفقیت آمیز در توسعه محصول ، نقش شما این است تا بر فعالیت های بازاریابی تاکید داشته و نیازشان را برطرف سازید.
این امر منجر به تهیه داده برای شما می شود و پیامدهای تغییر در نقاط کلیدی زیر را ارزیابی می کنید:
1)تحقیق و توسعه:
ممکن است شما خود را مجبور به تحقیق و ارزیابی استفاده از تکنولوژی های جدید ، فرایندها و مواد مورد نیاز برای پیگیری این استراتژی کنید.
برای مثال در بازار تلفن همراه ، مدلهای تلفن هر شش ماه یکبار یا بیشتر جایگزین می شوند. سازمان شما ممکن است دریابد که طول عمر محصولات آن طولانی تر است ، اما تعداد کمی از آنها می توانند ضرورت تحقیق و توسعه مستمر را نادیده بگیرند.
این کاری است که توسط بخش بازاریابی در قالب پرسشنامه مشتری و گروه های کاربر قابل انجام است. با این حال ، نیازهای مشتری همچنین می تواند برای افرادی که در نقش مشتری مداری هستند ، آشکار شود ، زیرا اغلب آنها اولین کسی هستند که مشکلات یا نگرانی های مربوط به محصول یا خدمات را می شنوند.
اگر تیمی را در نقش مشتری مداری مدیریت می کنید ، می توانید داده هایی را جمع آوری کنید که در ابتدا ممکن است منفی به نظر برسد اما می تواند سازمان شما را به پاسخگویی کامل تر به نیازهای مشتریان سوق دهد. دانستن اینکه نیازهای واقعی مشتری چیست و چگونه می توان آنها را در توسعه محصول تفسیر کرد ، لازمه موفقیت در هنگام استفاده از این استراتژی است.
به عنوان مثال ، شکایات مربوط به ریختن روغن روی موتور خودرو مشتری هنگام تعویض روغن منجر به افزودن قیف انتگرال به بسته بندی روغن موتور شد.
فرمت برند:
این یک روش معمول برای راه اندازی یک محصول جدید با استفاده از نام تجاری موجود بر روی یک محصول جدید در یک گروه دیگر است. شرکتی که از مارک تجاری استفاده می کند امیدوار است از پایگاه مشتری فعلی خود و وفاداری به برند استفاده کند. با این حال ، این یک استراتژی پرخطر است زیرا پیش بینی موفقیت غیرممکن است و اگر یک نام تجاری ناموفق باشد ، می تواند به برند والد آسیب برساند. عقل سلیم نشان می دهد که برای موفقیت در گسترش برند باید ارتباط منطقی بین محصول اصلی و کالای جدید برقرار شود ، اما استثنائات زیادی در این مورد وجود داشته است
پیش بینی اینکه چه کار موفق خواهد شد و چه کاری موفقیت آمیز نیست بسیار دشوار است ، و حتی با بهره مندی از نظارت ، گاهی دشوار است که بدانید چرا برخی از تلاش ها برای گسترش برند در حالی که دیگران شکست می خورند موفق می شوند.
مثلا:
موفقیت شناخته شده راه اندازی یک مجموعه لباس توسط شرکت Caterpillar ، شرکتی است که تجهیزات زمینی را تولید می کند. این فرمت برند اصلا ارتباطی با تجارت اصلی خود ندارد.
یک شکست مشهور در مورد سازنده خودروهای ولوو است که رونمایی از این خودروی سدان اسپرت 850 GLT خود یک خرابی برجسته بود. به نظر می رسید این سطح یک فرمت برند منطقی است اما برای ولوو کارایی نداشت زیرا مردم برای خرید یک ماشین اسپرت از تولید کننده ای که ارزش اصلی آن ایمنی است ترغیب نمی شدند.
هر عملی که در مورد آن تصمیمی گرفته می شود، نباید باعث ایجاد سردرگمی در بین مشتریان شود. همچنین باید از تأثیر مخرب بر سهم فعلی بازار خودداری شود.
سه روش گسترده برای توسعه محصول جدید وجود دارد:
- محصول جدید از نزدیک با محصولات فعلی مرتبط است.
- محصول جدید با عادات خرید مشتریان فعلی مطابقت دارد.
- محصول جدید محصول موجود را دوباره اختراع یا تجدید می کند.
در بازار کالاهای مصرفی پر سرعت (FMCG) ، بیشتر تولید محصولات از اولین رویکرد ایجاد محصولات جدید پیروی می کند که به راحتی و از نزدیک با محصول موجود در ارتباط هستند. این محصولات جدید معمولاً در بازار آگاهی کاملی دارند و از این به عنوان وسیله اصلی برای ایجاد جلب نظر در این بازار بسیار رقابتی استفاده می کنند.
مثلا:
مریخ به دلیل داشتن اسنک بار مشهور مریخ ، بسیار معروف است. پسوند برند آن در عرصه اسنک باقی مانده و با اندازه های مختلف شروع به کار کرد. سپس قبل از جابجایی، نوشیدنی و بستنی مارک را ایجاد کرد.
توسعه محصول کیت کات شبیه به مریخ بوده است ، اما سعی کرده است به عنوان بخشی از این استراتژی ، به مشتریان طعم های مختلفی را ارائه دهد. این با درجات مختلفی از موفقیت روبرو بوده است. انگلستان علاقه کمی به طعم های جدید نشان داده است ، در حالی که در ژاپن طعم هایی مانند Wasabi ، کدو تنبل و آرد سویا نان تست شده بسیار محبوب شده اند.
موفقیت متغیر کیت کات با ایجاد طعم های جدید برای شکلات نشان دهنده این است که سلیقه های مختلف فرهنگی چگونه می تواند در استفاده از این استراتژی بر موفقیت یا عدم موفقیت تأثیر بگذارند. اگر سازمان شما در سطح بین المللی فعالیت می کند ، بخشی از تحقیقات و توسعه شما باید تفاوت های فرهنگی را در نظر بگیرد.
رویکرد گسترش برند دوم ، سازمان شما را ملزم به آگاهی کامل از عادات خرید مشتریان موجود خود می کند. با استفاده از این تخصص ، می توانید محصولات خود را به گونه ای تهیه کنید که با این عادات مطابقت داشته باشند.
شما حتی می توانید از چهره و شهرت سازمان یا نام تجاری خود برای دستیابی به این هدف با تبلیغ و آینه سازی تصویر برند موجود و عادات خرید آن بر روی محصول جدید خود استفاده کنید.
مثلا:
Marks & Spencer از کیفیت تصویر خود برای گسترش دامنه محصولات خود به مواد غذایی استفاده کرده و مشتریان موجود خود را ترغیب به خرید از آنها می کند تا یک سوپر مارکت. آنها همچنین مارک تجاری خود را در خدمات مالی گسترش داده اند.
رویکرد سوم برای گسترش برند ، ارائه مداوم یک محصول تجدید شده است. این محصول جدید باید بتواند مشتری های رقیب شما را جذب کند نه اینکه فقط فروش شخصی شما را بخوبی به انجام رساند. این بدان معناست که شما می خواهید از تغییر مسیر فروش فعلی خود به کالای جدید اجتناب کنید زیرا این امر به جای افزایش سهم بازار شما باعث می شود فقط درآمدتان حفظ شود.
تیغ ، مواد شوینده و ماشین ها همه نمونه هایی از محصولاتی هستند که به طور مداوم از این طریق “جدید” می شوند ، خصوصاً برای اینکه از رقابت متمایز شوند و سهم بازار را بدست آورند.
مثلا:
بازار مواد شوینده شاهد توسعه گسترده محصول است. شرکت ها فقط یک نوع پودر لباسشویی را ارائه دادند. سپس این برای سفیدها و دیگری برای رنگها ، سپس به نسخه های مایع و در زبانه ها یا کیسه ها به انواع مختلفی تبدیل شدند.
مصرف کننده انواع مختلفی از این محصولات را برای رفع نیازهای مختلف شستشوی لباس خود خریداری می کند. این در تضاد با نسل های قبلی است که فقط از یک پودر برای شستن همه چیز استفاده کرده اند!
هر یک از این رویکردهای توسعه محصول شامل سرمایه گذاری و یک عنصر ریسک است. یکی از جنبه های اصلی این استراتژی این است که شما به عنوان یک مدیر به احتمال زیاد برای برآورده کردن این الزامات جدید مجبور هستید مهارت ها و تخصص های جدیدی را در تیم یا بخش خود پرورش دهید.
این مهارت های جدید ، به ویژه در مراحل اولیه ، می تواند با استفاده از مهارت ها و منابع خارجی برای کنترل هزینه و ریسک چنین سرمایه گذاری برآورده شود. بسیاری از سازمان ها از این جنبه از توسعه محصول پیشی می گیرند و نام خود را به بسته بندی اضافه می کنند.
توسعه محصول ، به ویژه فرمت برند ، یک استراتژی عامه پسند است زیرا با ایجاد محصولات کاملاً جدید ، در سازمان به آسانی انجام می شود.
خلاصه نکات کلیدی
- استراتژی توسعه محصول شامل توسعه محصولات یا خدمات جدید برای بازارهای موجود شما است.
- این استراتژی نیاز به تحقیق و توسعه مستمر و همچنین ارزیابی مداوم نیازهای مشتری دارد.
- سه روش گسترده وجود دارد: محصول جدید از نزدیک با محصولات فعلی مرتبط است. این با عادات خرید مشتریان فعلی مطابقت دارد. و در نهایت محصول موجود را دوباره تجدید می کند.
- بسیاری از سازمان ها با خرید کالای موجود از تولید کننده دیگر و قرار دادن نام خود در بسته بندی ، از توسعه محصول پیشی می گیرند.
استراتژی متنوع سازی:
تنوع یکی از چهار استراتژی رشد در ماتریس Ansoff است. یک استراتژی متنوع سازی با توسعه محصولات جدید برای بازارهای کاملاً جدید ، به رشد دست می یابد. به همین ترتیب ، ذاتاً از توسعه محصول خطرناک تر است زیرا با تعریف سازمان تجربه کمی از بازار جدید دارد. علاوه بر این ، مهارت های جدید مورد نیاز، هم از نظر بازاریابی و هم برای عملیات تولیدی اغلب به سرمایه گذاری قابل توجهی نیاز دارند. این معمولاً با دستیابی به سازمانی که در بازار جدید فعالیت می کند ، حاصل می شود.
برای اینکه سازمان بتواند چنین راهبردی را اتخاذ کند ، باید تصور روشنی از آنچه انتظار دارد از نظر رشد خود بدست آورد ، داشته باشد. همچنین باید ارزیابی صحیحی از خطرات درگیر با موضوع انجام شود. تنوع سازی غالباً شکست می خورد زیرا سازمانهایی که تلاش می کنند این کار را انجام دهند ، اما به علت داشتن محصولات غیر رقابتی، کاهش سود اقتصادی را دارند. بنابراین یک استراتژی متنوع سازی ، تلاشی ناامیدکننده برای اختراع مجدد خود است. با این حال ، برای آن دسته از سازمانهایی که تعادل مناسب بین ریسک و پاداش را پیدا می کنند ، یک استراتژی بازاریابی برای متنوع سازی می تواند بسیار سودآور باشد.
بعید است این استراتژی برای شما تعجب آور باشد ، زیرا در بسیاری از مباحثات اجرایی و ارتباطات به عنوان راهی که سازمان می تواند به اهداف رشد بلندپروازانه یا تهاجمی خود برسد ، مورد توجه قرار گرفته است.
با خواندن مرتب مقالات مطبوعاتی در مورد سازمان خود و گزارش سالانه آن ، می توانید مشخص کنید که آیا این نوع استراتژی مورد توجه است یا خیر. اگر از انباشت صندوق های سرمایه گذاری یا فشارهای قابل توجهی از رقبای خود در سهم بازار یا دامنه محصول خود آگاه هستید ، این یکی از پیش شرط هایی است که از استراتژی متنوع سازی میتوانید استفاده کنید.
اگر شما در تعریف یا اجرای یک استراتژی متنوع سازی نقش داشته باشید ، از ناراحتی یا خطری که هنگام کار در خارج از پایگاه دانش فعلی شما ایجاد می شود ، آگاه هستید. همه این راهبردها موفقیت آمیز نیستند ، و حتی آنهایی که در کوتاه مدت قرار دارند ممکن است در صورتی که قادر به مطابقت با تحقیق و توسعه رقبای خود نباشند ، در درازمدت دچار مشکل شوند.
این دو مثال خطرات موجود را نشان می دهد:
در انگلیس ،در ابتدا حرکت ویرجین به سمت قطارها، همانطور که انتظار می رفت موفقیت آمیز نبوده است ، با اینکه تجربه زیادی در بازار حمل و نقل داشته است. این عملکرد ضعیف به دلیل انتقادات مربوط به خدمات ریلی، ممکن بود در قدرت کلی برند تأثیر بگذارد. اما ریچارد برانسون برای به حداقل رساندن تأثیر منفی و افزایش توانایی شرکت در بخش بندی واقعی خدمات خود اقدامات زیادی انجام داده است.
نوکیا وقتی در تمرکز اصلی خود به عنوان تولید کننده محصولات کاغذی ، بسیار موفق عمل کرد. آنها رهبر بازار اروپا شدند ، اما اخیراً با معرفی گوشی های هوشمند دچار نقصان شده اند. برای پاسخ به این مشکل و بازگرداندن موقعیت بازار آنها مدت زمانی لازم خواهد بود.
تنوع سازی می تواند در دو سطح اتفاق بیفتد: یا در سطح واحد تجاری یا در سطح سازمانی. وقتی این اتفاق در سطح واحد تجاری رخ دهد ، به احتمال زیاد سازمان، بخش جدیدی از بازار فعلی خود را گسترش می دهد. و در سطح سازمانی ، به ادغام یک سازمان جدید در سازمان موجود خود نقش تنوع سازی روشن می شود.
همانطور که با هر یک از استراتژی های رشد دیگر ، سه روش گسترده وجود دارد که سازمان شما چگونه سیاست تنوع را اجرا کند در اینجا نیز سه روش وجود دارد:
- متنوع سازی کامل
- تنوع رو به عقب
- تنوع رو به جلو
برخی سازمانها از این نوع تنوع به عنوان رویکردهای مختلف “ادغام” یاد می کنند زیرا این در واقع اتفاقی است که رخ می دهد. محصول یا خدمات جدید و بازار آن باید در ساختار سازمانی یکپارچه شده باشد تا بتواند موفق باشند.
1)تنوع سازی کامل – این رویکرد پر مخاطره ترین است زیرا محصول یا خدمات کاملاً جدیدی را به یک بازار ناشناخته ارائه می دهید. همچنین انجام آن به زمان قابل توجهی نیاز خواهد داشت. نمونه ای از این استراتژی: یک توزیع کننده ماهی قزل آلا تازه تصمیم به متنوع سازی در بیمه می گیرد.
2)تنوع رو به عقب – در اینجا است که سازمان شما با ارائه محصول یا خدمات مرتبط با مرحله قبل از محصول یا خدمات فعلی شما تصمیم به تنوع می گیرد. مثلا:
توزیع کننده تصمیم می گیرد در یک مجتمع پرورش ماهی قزل آلا اسکاتلند سرمایه گذاری کند و از این طریق نقش تأمین کننده خود را نقض کند.
3)تنوع سازی رو به جلو – این وضعیتی است که سازمان شما در محصولات یا خدماتی که مربوط به مرحله بعدی است که به دنبال پیشنهاد فعلی شما می باشد ، متنوع می شود. مثلا:
این توزیع کننده با فروش آنلاین ، بطور مستقیم با سوپر مارکت ها و سایر کاربران نهایی مذاکره می کند ، و نیازی به کار با عمده فروشان ندارد.
در هر یک از این مثالها توزیع کننده باید مهارت ها و روش های جدید کار را بیاموزد. در مثالهای متنوع سازی رو به جلو و عقب ، این مهارتها برای توزیع کننده چندان بیگانه نیستند زیرا محصول در اصل یکسان است. اما تخصص در اداره یک مجتمع پرورش ماهی قزل آلا ، مذاکره در مورد قراردادها و راه‌اندازی یک فروشگاه اینترنتی قابل اعتماد برای عموم ، نیاز به مهارتهای جدید برای موفقیت دارد.
در این مثال ، گزینه متنوع سازی کاملاً واضح است. توزیع کننده در مشاغل بیمه مشارکت ندارد و معدود مهارت هایی که در مشاغل موجود وجود دارد ، به یک شرکت جدید قابل انتقال است. این نوع از تنوع بنیادی می تواند در صورتی کار کند که شرکت پول نقد داشته باشد و احساس کند که از سرمایه گذاری در یک نوع تجارت کاملاً متفاوت بهره مند می شود ، شاید به اعتقاد آنها آینده بلند مدت بهتری نسبت به شرکت فعلی خود داشته باشد.
خلاصه نکات کلیدی
- یک استراتژی متنوع سازی با توسعه محصولات جدید برای بازارهای کاملاً جدید رو به رشد دست یافتنی است.
- تنوع سازی می تواند در دو سطح اتفاق بیفتد: در سطح واحد تجاری یا در سطح سازمانی.
- سه رویکرد برای متنوع سازی یا ادغام عبارتند از: متنوع سازی کامل ، تنوع به عقب ، و متنوع سازی رو به جلو.
با سلام
خیلی خوشحالم ازینکه سایت شما را پیدا کردم واقعا سایت بسیار عالی و زیبایی دارید، مخصوصا قسمت تحلیل ها خیلی مفید و کاربردیه واقعا دمتون گرم قدر این سایتها رو باید بیشتر بدونیم برای همین گفتم تشکر کنم ازتون
لطفا تحلیل های به روز از انواع بازارها بذارید، ارزها، طلا، سهم ها و …
ممنون از سایت خوبتون
ایشالا بقیه هم آشنا بشن و بتونن از این سایت استفاده کنن
سلام ممنون از توجهتون.
چشم میذاریم